¿Por qué, incluso después de alcanzar grandes logros, tantas personas siguen sintiendo que no son lo suficientemente buenas? ¿Por qué hay mujeres brillantes que dudan de sus capacidades, necesitan la aprobación de los demás o sienten que, tarde o temprano, alguien descubrirá que no merecen el lugar que ocupan?
Para la Dra. Shadé Zahrai, especialista en desarrollo del liderazgo y asesora de compañías como Microsoft, LVMH, JP Morgan y McKinsey, la respuesta está en una creencia profundamente instalada: confundir la inseguridad con un rasgo de la personalidad.
En su libro El revolucionario efecto de confiar en ti, la autora sostiene que la confianza no es un talento con el que se nace, sino una habilidad que puede entrenarse. En esta entrevista revela por qué el perfeccionismo, el síndrome del impostor y la necesidad de complacer a los demás suelen ser mecanismos de defensa, y comparte herramientas concretas para empezar a construir una autoestima más sólida y una confianza que no dependa de la validación externa.
-En el libro planteás que la inseguridad es una fuerza silenciosa que nos mantiene atrapados en la duda. ¿Cómo se empieza a reconocer esa inseguridad cuando ya la tenemos naturalizada como parte de nuestra personalidad?
-Uno de los mayores errores de percepción es creer: "Así soy yo". En mis investigaciones, he descubierto que lo que la gente llama "personalidad" suele ser un conjunto de creencias y hábitos aprendidos. Confundimos un patrón arraigado con un rasgo de personalidad inalterable.
La inseguridad rara vez se manifiesta de forma evidente. Se presenta a través de la tendencia a darle demasiadas vueltas a las cosas, el perfeccionismo, el afán por complacer a los demás, la evasión de conversaciones difíciles, la procrastinación o la necesidad constante de reafirmación.
Al volverse familiares, estas conductas se sienten como parte de nuestra identidad. Una pregunta que invito a las personas a hacerse es la siguiente: "Si confiara plenamente en mí mismo, ¿seguiría comportándome de esta manera?". Esa simple pregunta a menudo revela que lo que parece ser parte de la personalidad es, en realidad, un mecanismo de autodefensa.
-Muchas personas sienten que "les falta confianza", pero no saben exactamente qué significa eso. ¿Cuál es la diferencia entre tener confianza real y simplemente actuar como si una la tuviera?
-Muchos creen erróneamente que la confianza es la ausencia de miedo. Pero no es así; es la disposición a actuar a pesar del miedo.
La diferencia entre la confianza real y aparentar confianza radica en su origen. Actuar con confianza consiste en dar la impresión de que tenés todo bajo control. A menudo, esto nace de la necesidad de convencer a los demás (o incluso a ti mismo) de que encajas y de que aportas valor.
La verdadera confianza es otra cosa. Es una convicción interna que dice: "Pase lo que pase, sabré cómo resolverlo". A esto lo llamo "Gran Confianza": una confianza en uno mismo profunda y resiliente que no depende de parecer perfecto ni de tener siempre todas las respuestas.
He asesorado a ejecutivos que dirigen a miles de personas y que, aun así, temen que los "descubran". Por fuera proyectan una confianza increíble —son carismáticos, elocuentes y serenos—, pero por dentro los consumen las dudas sobre sí mismos. La apariencia y la confianza no son lo mismo.
Al analizar las investigaciones, uno de los indicadores más sólidos de una confianza duradera es lo que se denomina autoeficacia: la convicción de que sos capaz de afrontar desafíos e influir en los resultados. Por eso, la verdadera confianza nada tiene que ver con la ausencia de miedo; se trata de confiar lo suficiente en ti mismo como para pasar a la acción, incluso cuando sentís temor.
-Tu método propone entrenar cuatro atributos: aceptación, actuación, autonomía y adaptabilidad. ¿Por qué elegiste esos cuatro pilares y cuál suele ser el más difícil de desarrollar?
-En realidad, los cuatro pilares surgieron tras años de observar los mismos patrones en mi labor de coaching, desarrollo de liderazgo y trabajo con empresas de la lista Fortune 500.
Independientemente del cargo o el sector de la persona, observaba constantemente cuatro preguntas recurrentes subyacentes a sus dudas: ¿Soy suficiente? ¿Podré con esto? ¿Importan mis decisiones? ¿Y seré capaz de afrontar la situación cuando las cosas no salgan según lo previsto?
Al profundizar en la investigación, descubrí que estos cuatro temas guardan una estrecha relación con décadas de estudios psicológicos sobre lo que se conoce como "autoevaluaciones nucleares" (Core Self-Evaluations): esas creencias fundamentales que tenemos sobre nosotros mismos y que influyen en nuestra forma de pensar, sentir y actuar.
Así es como evolucionó el marco de trabajo.
La aceptación consiste en creer: "Soy suficiente".
La acción consiste en creer: "Puedo afrontar los desafíos".
La autonomía consiste en creer: "Mis decisiones importan".
La adaptabilidad consiste en creer: "Puedo gestionar mis emociones, incluso bajo presión".
Al analizar los datos de más de 30.000 personas que han completado mi evaluación Big Trust, observo que los dos atributos que más les cuestan son la aceptación y la adaptabilidad. A menudo, las personas son mucho más duras consigo mismas de lo que creen, y a muchas les resulta difícil gestionar sus emociones bajo presión.
Sin embargo, si tuviera que elegir cuál es el más difícil de desarrollar, sería la aceptación. Nuestras creencias sobre si somos "suficientes" suelen formarse muy temprano en la vida a través de nuestras experiencias, relaciones y los mensajes que recibimos de quienes nos rodean. Al llegar a la edad adulta, esas creencias pueden percibirse como verdades objetivas en lugar de como patrones aprendidos. La buena noticia es que pueden cambiar, aunque requiere un esfuerzo consciente reconocerlas, cuestionarlas y, con el tiempo, sustituirlas por evidencias más ajustadas a la realidad. Hemos visto esto en nuestros estudiantes y clientes; es una de las partes más gratificantes de nuestra labor.
-Uno de los temas más fuertes del libro es la necesidad de complacer a los demás. ¿Por qué tantas personas, especialmente mujeres, confunden ser buenas, responsables o amorosas con decir que sí a todo?
-Muchos de nosotros no nos convertimos en personas complacientes por ser generosos por naturaleza. Nos volvemos así porque, en algún momento del camino, aprendimos que ser aceptados dependía de ser útiles, agradables o necesarios.
En el caso de las mujeres, en particular, las investigaciones indican que tienden a ser recompensadas por mostrarse complacientes, afectuosas y abnegadas, mientras que la asertividad puede conllevar un mayor costo social. Con el tiempo, es fácil confundir la propia valía con el autosacrificio.
Por eso, decir que no puede resultar tan incómodo desde el punto de vista emocional: el cerebro lo interpreta como un riesgo de sufrir rechazo o de decepcionar a alguien cuya aprobación nos importa.
Lo que resulta irónico es que priorizar constantemente las necesidades de los demás rara vez conduce a relaciones más sanas. Más bien, suele llevar a sentir agotamiento, resentimiento y a perder gradualmente tu propia voz.
Una idea que suelo compartir es esta: cada vez que dices "sí" automáticamente para evitar decepcionar a otra persona, es posible que estés diciendo "no" a tus propias prioridades, a tu energía o a tu bienestar.
Las relaciones sanas no se construyen sobre el autosacrificio. Se basan en el respeto mutuo, lo cual implica reconocer que los límites son los que permiten que la amabilidad y la generosidad sean sostenibles.
-El perfeccionismo suele venderse como una virtud, pero también puede ser una cárcel. ¿Cómo podemos distinguir entre la excelencia sana y el perfeccionismo que nos paraliza?
-La excelencia saludable nace del deseo de crecer. El perfeccionismo nace del miedo. Ambos tipos de personas pueden esforzarse mucho y lograr resultados excelentes, pero su motivación es totalmente distinta.
Si tus estándares te llenan de energía, te ayudan a mejorar y te permiten finalizar tus tareas, eso es excelencia. Es una cualidad fantástica.
Si tus estándares te llevan a postergar, a darle demasiadas vueltas a las cosas, a corregir sin fin, o a evitar compartir tu trabajo con el mundo por temor a que no sea perfecto... eso es perfeccionismo.
Una de las preguntas que planteo es: "¿Tus estándares te ayudan a rendir mejor o te impiden hacer lo que quieres hacer?".
La perfección inacabada tiene mucho menos impacto que la acción imperfecta.
-El síndrome del impostor aparece incluso en personas muy preparadas y exitosas. ¿Por qué nuestros logros no siempre alcanzan para hacernos sentir merecedoras?
-Porque nuestro cerebro no utiliza automáticamente el éxito como evidencia. Si alguien ya cree que "no es lo suficientemente bueno", a menudo restará importancia a cualquier logro. Es común escuchar frases como: "Simplemente tuve suerte" o "Fue cuestión de estar en el momento adecuado".
Los psicólogos llaman a esto "sesgo de confirmación": prestamos atención a la información que respalda nuestras creencias, mientras descartamos las pruebas que las contradicen.
Por eso, el hecho de lograr algo no elimina el síndrome del impostor. Nuestras creencias actúan como un filtro a través del cual interpretamos nuestras experiencia. Si ese filtro nos dice "en realidad no puedo con esto", incluso los logros importantes se minimizan o se atribuyen a factores externos.
De ahí que el segundo atributo de mi modelo sea la "agencia": la convicción de que "puedo afrontar los desafíos". Fortalecer la agencia no significa creer que siempre vas a tener éxito; implica confiar en tu capacidad para aprender, adaptarte y resolver situaciones, incluso cuando el resultado es incierto. A medida que esa creencia se fortalece, tus logros dejan de percibirse como excepciones fruto de la suerte y empiezan a verse como pruebas de tu capacidad. Porque, en realidad, eso es lo que son.
-Microsoft, LVMH, JP Morgan y McKinsey. ¿Qué patrones de inseguridad ves repetirse en personas de alto rendimiento?
-Irónicamente, cuanto mejor es el desempeño de una persona, más sofisticadas suelen volverse sus dudas sobre sí misma. Estas no desaparecen; simplemente cambian de forma. Como suelo decir, aumentan a la par de la responsabilidad.
Las personas de alto rendimiento son más propensas a cuestionarse si han hecho lo suficiente, a compararse con otras aún más exitosas, a dudar antes de expresar sus opiniones —pese a tener ideas valiosas— o a elevar continuamente el listón tras cada logro.
A menudo, esto sucede porque perciben que el costo de equivocarse es mucho mayor. Cuando se te reconoce como experto, líder o alguien de gran éxito, admitir incertidumbre o cometer un error puede percibirse como un riesgo mayor para tu reputación. El diálogo interno cambia: de preguntarse "¿Soy lo suficientemente bueno?" se pasa a pensar "¿Y si la gente se da cuenta de que no soy tan capaz como creen?".
Un patrón que observo con frecuencia es que muchas personas de alto rendimiento consideran el logro como un sustituto de la autoaceptación. Creen que el próximo hito silenciará finalmente sus dudas. Sin embargo, si la creencia subyacente es "no soy suficiente", cualquier éxito se resta importancia o se convierte rápidamente en el nuevo punto de referencia.
Tanto las investigaciones como mi experiencia trabajando con líderes de todo el mundo demuestran que los logros externos no modifican permanentemente esa creencia interna. Por eso, la primera dimensión del modelo Big Trust es la aceptación. Mientras no cambiemos ese filtro interno, el éxito puede resultar satisfactorio, pero esa sensación es pasajera.
-El libro habla de ampliar la zona de confort sin agotarse en el intento. ¿Cómo se puede crecer, animarse y desafiarse sin caer en la autoexigencia extrema?
-Muchas personas asumen que, para crecer, deben esforzarse cada vez más. Sin embargo, el crecimiento sostenible no surge de vivir permanentemente fuera de la zona de confort. De hecho, mantenerse en un estado constante de incomodidad puede saturar los mismos sistemas cerebrales que nos permiten aprender, adaptarnos y rendir.
El verdadero crecimiento proviene de pasar el tiempo suficiente fuera de la zona de confort para adaptarse, pero también el tiempo necesario dentro de la zona de recuperación para consolidar lo aprendido. Los atletas de élite no entrenan a máxima intensidad todos los días porque comprenden que la recuperación no es algo ajeno al rendimiento, sino parte integral del mismo. Lo mismo ocurre en el plano psicológico.
Si cada desafío te deja agotado, es más probable que sufras agotamiento extremo (burnout) en lugar de crecer. En lugar de preguntarte "¿Cuánto más puedo hacer?", plantéate: "¿Cuál es el desafío más pequeño que, aun así, me permite avanzar?".
Las investigaciones demuestran que las personas mantienen la motivación cuando perciben que están progresando. Por eso, los actos de valentía pequeños y constantes generan confianza e impulso con mucha mayor eficacia que forzarnos hasta el agotamiento.
-Muchas veces, cuando tenemos que tomar decisiones importantes, sobrepensamos, dudamos o esperamos una validación externa. ¿Qué ejercicio o hábito recomendás para recuperar claridad en esos momentos?
Cuando nos sentimos ansiosos ante una decisión, nuestro cerebro tiende a tratar nuestros temores como si fueran hechos. Uno de los primeros ejercicios que presento en El revolucionario efecto de confiar en ti consiste en incorporar deliberadamente otras dos voces a la conversación siempre que te enfrentes a una decisión importante.
La primera es lo que llamo el "Verificador de hechos". En lugar de escuchar a tu crítico interior, da un paso atrás y pregúntate: "¿Qué sé realmente que es cierto?". Las investigaciones sobre el diálogo interno en tercera persona demuestran que crear este tipo de distancia psicológica nos ayuda a pensar con mayor objetividad y a tomar mejores decisiones.
La segunda es tu "Consultor de confianza": la voz de un mentor, un amigo de confianza, o incluso de una versión futura de ti mismo que desea tu éxito. ¿Qué te recordarían? ¿Qué fortalezas o evidencias verían ellos que tú estás pasando por alto?
Por último, hacete una pregunta (una de mis favoritas): "Si confiara en mi capacidad para afrontar cualquier cosa que sucediera a continuación, ¿qué haría?".
Fijate en que no he dicho: "¿Qué haría si supiera que todo va a salir bien?". Eso es imposible. Me refiero simplemente a confiar en ti mismo para gestionar el resultado, sea cual sea.
A menudo esperamos a tener claridad antes de actuar. Sin embargo, la mayoría de las veces, la claridad llega a través de la acción, no antes de ella.
-Si una persona termina de leer tu libro y quiere empezar hoy mismo a confiar más en sí misma, ¿cuál sería el primer cambio pequeño, concreto y poderoso que le sugerirías hacer?
-Empieza a cumplir las promesas que te haces a ti mismo. No las grandes promesas que cambian la vida, sino las pequeñas y cotidianas.
Sal a caminar, tal como dijiste que harías. Envía ese correo electrónico que llevas días reescribiendo. Ten esa conversación que has estado evitando.
Al analizar tanto las investigaciones como los datos de mi propio trabajo, veo que así es como crece la gran confianza en uno mismo. Cada vez que cumples un compromiso adquirido contigo mismo, le das a tu cerebro una nueva prueba de que puedes confiar en ti.
Esos momentos pueden parecer insignificantes por sí solos, pero se acumulan con el tiempo. No solo cambian lo que haces, sino también lo que crees sobre ti mismo... tu identidad. Porque cada promesa que cumples es un voto más a favor de la persona en la que te estás convirtiendo.
